Strategie di Make or Buy a confronto nel processo di sviluppo nuovi prodotti

Per strategia di Make or Buy si intende il dilemma che le imprese di produzione si trovano ad affrontare riguardo la scelta di svolgere il proprio processo produttivo internamente (make) oppure, in tutto o in parte, esternamente (buy).

Con la nascita delle prime imprese, questa decisione era pressoché unanime per tutti: la produzione doveva essere completamente interna di modo da riuscire a controllare al 100% ogni fase produttiva, assicurandosi al contempo un maggior valore aggiunto. Per valore aggiunto si intende l’incremento di valore che il prodotto ottiene per ogni fase del processo produttivo; più è alto il valore aggiunto più sarà probabile che questo si trasformi in valore percepito da parte del cliente, con la positiva conseguenza di mettere l’azienda nella posizione di applicare un premium price. Merita comunque sottolineare come il valore percepito da parte del cliente venga influenzato anche da una serie di altri fattori quali il packaging, la comunicazione e i servizi post-vendita.

Col passare dei decenni però ha preso sempre più campo il fenomeno dell’outsourcing con cui le aziende decidono di esternalizzare in tutto o in parte il proprio processo produttivo. L’obiettivo è quello di ottenere una struttura più snella e adattabile ai continui cambiamenti che caratterizzano il contesto esterno della quasi totalità delle realtà economiche attuali.

Solitamente quando si parla di strategia di make or buy si prende in considerazione il processo produttivo. Un fenomeno che invece sta attraendo sempre più attenzione nella dottrina economica è l’applicazione della strategia di make or buy al processo di sviluppo di nuovi prodotti; processo che viene solitamente condotto all’interno dell’azienda per tutelare le potenziali innovazioni di prodotto che altrimenti potrebbero essere implementate dagli sviluppatori esterni all’impresa.

Infatti di solito si parla di outsourcing per quel che concerne decisioni guidate da un risparmio di costo mentre la complessità del processo di sviluppo nuovi prodotti richiama quasi naturalmente l’internalizzazione di tale funzione. In linea generale si può affermare che il processo di sviluppo di nuovi prodotti implementato in modalità make si riferisce al design e alla produzione interna del nuovo prodotto, mentre se si vuole esercitare tale processo in modalità buy si tratta di saper contrattare e negoziare con entità esterne per sviluppare nuovi prodotti per conto dell’azienda committente.

Ovviamente ci sono vantaggi e svantaggi derivanti dall’una e dall’altra decisione. Da un lato infatti il new product development (d’ora in poi NPD) buy potrebbe inficiare sulla qualità dei prodotti a causa della difficoltà dell’agente esterno di adattarsi alle improvvise contingenze che possono presentarsi. Dall’altro lato il NPD buy potrebbe consentire all’impresa che esternalizza il processo di sviluppo di carpire e, successivamente, interiorizzare le nuove tecnologie. Infatti l’azienda potrebbe avvalersi di una molteplicità di realtà che collaborano allo sviluppo del nuovo prodotto e, da ognuna di loro, potrebbe essere in grado di capirne le idee, le nuove tecnologie e trasformarle quindi in un vantaggio competitivo concreto (oltre che beneficiare di una curva dell’apprendimento migliore rispetto a quella dei concorrenti). Invece un NPD make consentirebbe alle imprese di aumentare i processi di controllo sullo sviluppo del nuovo prodotto e aumentare la tempestività e l’efficacia di un intervento volto a migliorare la qualità del prodotto in corso di sviluppo qualora venissero riscontrati dei problemi dopo il lancio dei primi prototipi. D’altro canto l’opzione make potrebbe essere svantaggiosa nel caso in cui l’azienda in questione non sia dotata delle risorse economiche, umane e tecnologiche per intraprendere uno sviluppo in house del prodotto.

A seguito di alcune ricerche condotte in letteratura si è evidenziato come le strategie di NPD make or buy abbiano conseguenze ed effetti differenti sulla qualità dei prodotti in base al differente orizzonte temporale che si prende in considerazione. Difatti se da un lato una strategia di NPD buy porta ad una più elevata qualità nel breve periodo, decisioni di NPD make hanno un maggior impatto positivo sulla qualità dei prodotti sviluppati nel lungo periodo.

Un discorso del genere vale soprattutto per quei prodotti che hanno un’elevata complessità tecnologica come ad esempio quelli del settore automotive, dei cosiddetti recreational vehicles, degli smartphone e così via. In linea generale si può affermare come i benefit ottenibili da una scelta di NPD buy siano riscontrabili nella capacità dell’azienda di sottoscrivere dei contratti puntuali e che, tramite l’utilizzo di incentivi, spingano lo sviluppatore esterno a trattare il prodotto come se fosse di sua proprietà. Tali incentivi si possono identificare in una percentuale fissa di vendita sui prodotti sviluppati oppure sulla garanzia che anche per progetti futuri l’azienda si rivolgerà nuovamente allo sviluppatore. Tuttavia una scelta di NPD buy non è soggetta all’ottenimento di ulteriori benefit sul lungo periodo a causa della limitata abilità da parte dello sviluppatore di fronteggiare problematiche sorte successivamente al lancio nel mercato del prodotto. Al contrario, una strategia di NPD make, risulta più efficace nel lungo periodo grazie alla possibilità di mettere in campo una base di knowledge sharing interna all’azienda che si può facilmente trasformare in un processo di path dependent learning. Tale processo consiste in un vero e proprio circolo virtuoso nel quale la conoscenza si crea, si trasmette e si autoalimenta in maniera continua all’interno dello stesso gruppo di lavoro.

Arrivati a questo punto non ci resta altro che interrogarsi sulla seguente questione: i benefici di lungo termine ottenuti da una strategia di NPD make sono complessivamente maggiori rispetto ai benefici di breve periodo di una strategia di NPD buy?

La risposta non può essere netta e chiara, infatti l’esito di una tale domanda dipende anche e soprattutto dalle caratteristiche dell’azienda che si trova a dover fronteggiare una simile scelta. Qualora ci trovassimo di fronte ad un’azienda che tratta prodotti con un’elevata intensità tecnologica, allora i benefici di una strategia di NPD buy sono molto elevati nel breve termine ma si affievoliscono notevolmente nel lungo periodo, spingendo così le aziende ad intraprendere una strategia di NPD make. Al contrario, se siamo di fronte a prodotti con una bassa complessità tecnologica, si potrebbero ottenere benefici anche nel lungo termine in quanto lo sviluppatore esterno dovrebbe essere in grado di risolvere autonomamente eventuali problemi riscontrati dopo il lancio del prodotto. In questo caso l’azienda sarebbe in grado di mantenere una struttura più snella anche nel lungo periodo abbassando la quota di costi fissi da dover fronteggiare.

Fonti:

Kalaignanam, K., Kushwaha, T., & Swartz, T. A. (2017). The differential impact of new product development “make/buy” choices on immediate and future product quality: Insights from the automobile industry. Journal of Marketing81(6), 1-23.

Anderson, E. (1985). The salesperson as outside agent or employee: a transaction cost analysis. Marketing science4(3), 234-254.

Leiblein, M. J., Reuer, J. J., & Dalsace, F. (2002). Do make or buy decisions matter? The influence of organizational governance on technological performance. Strategic management journal23(9), 817-833.

Pubblicato da Andrea Mercato

Laureato triennale in Economia Aziendale e laureato magistrale in Governo e Direzione d'Impresa presso Università degli Studi di Firenze. Consulenza direzionale, strategia e corporate governance costituiscono le aree di maggiore interesse.

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