Il cambiamento organizzativo è un processo intenzionale complesso che conduce l’azienda da uno stato attuale a uno stato futuro desiderabile, consentendole di adattarsi al contesto ambientale in cui opera. Il suo fine ultimo è quello di raggiungere un vantaggio competitivo aziendale sostenibile nel tempo, tentando di sfruttare le opportunità e di eliminare le minacce. (1)
Flessibilità e adattabilità rappresentano due elementi indispensabili per la sopravvivenza e la competitività delle organizzazioni moderne: l’ambiente esterno in cui le imprese operano rappresenta un fattore di innesco delle dinamiche di cambiamento. Inoltre, cambiamento organizzativo e strategia d’impresa sono fortemente legati: il cambiamento guida la strategia e quest’ultima orienta il cambiamento. (2)
Un “organizational change” crea nuove situazioni e condizioni influenzando l’ambiente di lavoro e rompendo le routines dei lavoratori: ciò può provocare in loro un senso di incertezza e di vulnerabilità. Per questo è fondamentale che l’attenzione dei manager sia focalizzata sulla gestione della fiducia dei propri dipendenti durante l’intero processo di cambiamento. (3)
Talvolta, infatti, l’implementazione del cambiamento organizzativo può non avere successo: esistono molteplici cause di resistenza che sono in grado di manifestarsi in modo più o meno esplicito. Infatti, possono verificarsi fenomeni di opposizione o di sabotaggio al cambiamento oppure inerzie con carattere latente. (4)
La causa principale di fallimento dei cambiamenti organizzativi è da riscontrare nelle reazioni dei dipendenti. (5) Le resistenze o inerzie organizzative rappresentano attitudini negative al cambiamento e sono caratterizzate da tre fattori fondamentali: l’aspetto affettivo, cognitivo e comportamentale. Il primo si riferisce ai sentimenti e alle emozioni che i dipendenti provano in relazione al cambiamento (ad esempio rabbia oppure ansia); l’elemento cognitivo concerne ciò che i dipendenti pensano effettivamente del cambiamento (È davvero necessario? È vantaggioso?); infine, l’aspetto comportamentale riguarda le intenzioni, i comportamenti e le azioni adottati. (6)
Come implementare un cambiamento organizzativo di successo?
In primo luogo, è necessario che il cambiamento organizzativo venga gestito dal
top management: cultura, leadership e potere rappresentano elementi chiave.
La leadership rappresenta una variabile determinante in quanto i manager devono
sviluppare e comunicare ai livelli gerarchici inferiori una nuova vision dell’impresa. In particolare, il top management deve correlare il programma di cambiamento alle necessità di business, illustrando e spiegando gli effetti vantaggiosi del cambiamento in termini di miglioramento delle performance di profitto, di produttività o della qualità di vita dei lavoratori.
Inoltre, i manager devono assumere atteggiamenti coerenti al cambiamento, offrendo il buon esempio al fine di riuscire a modellare i comportamenti futuri dei membri aziendali.
Il potere rappresenta un altro fattore critico nella gestione del cambiamento che deve essere analizzato e combinato con le politiche organizzative. I manager sono responsabili dei processi volti all’individuazione di membri aziendali che godono di posizioni di potere e di reputazione all’interno dell’impresa: tali soggetti sono in grado di prendere decisioni e di assumere comportamenti capaci di influenzare un numero elevato di dipendenti. Inoltre, è utile riconoscere i gruppi di interesse che detengono un forte controllo sulle risorse dell’impresa e che si manifestano generalmente in “powerful coalitions”: quest’ultime, se non adeguatamente gestite, possono rappresentare una resistenza organizzativa pericolosa.
Infine, se da un lato la cultura non è il fattore scatenante del cambiamento, dall’altro può rappresentare una minaccia da non sottovalutare: la cultura è influenzata dall’ambiente competitivo e da altri fattori esterni alla gestione aziendale. Tuttavia, deve essere valutata e considerata al fine di incrementare le probabilità di successo (7). Kurt Lewin ha proposto un modello rilevante nell’ambito del cambiamento
organizzativo ai fini dell’implementazione di successo di un “organizational change”. Tale modello è strutturato in tre fasi principali: “unfreezing”, “moving” e “refreezing”.
Nella prima fase i leader aiutano i dipendenti a intraprendere le iniziative di cambiamento al fine di “scongelare” le vecchie pratiche; nella fase di “moving” i manager guidano il cambiamento verso nuove direzioni; infine, nella fase di “ricongelamento” si assiste al consolidamento delle nuove e più efficaci pratiche organizzative, sulla base di un forte supporto manageriale di tipo comportamentale. (8) (9)
(1) Emerald Insight: Renata Borges & Renata Borges Understanding the individual’s reactions to the organizational change: a multidimensional approach (2) Scopus: Georgios Koutsopoulos, Martin Henkel and Janis Stirna Modeling the Dichotomies of Organizational Change: a State-based Capability Typology (3) Scopus: Tiina Kahkonen Employee trust repair after organizational change (4) One Search: Judy McKay, Peter Marshall, Nick Grainger & Rudy Hirschheim
Change Implementers’ Resistance: Considering Power and Resistance in IT Implementation Projects
(5) Emerald Insight: Renata Borges & Renata Borges Understanding the individual’s reactions to the organizational change: a multidimensional approach
(6) Google Scholar: Shaul Oreg Personality, context, and resistance to organizational change
(7) Google Scholar: Ronald W. Clement Culture, leadership, and power: the keys to organizational change
(8) Google Scholar: Haroon Bakari, Ahmed Imran Hunjra and Ghulam Shabbir Khan Niazic How Does Authentic Leadership Influence Planned Organizational Change?
The Role of Employees’ Perceptions: Integration of Theory of Planned Behavior and
Lewin’s Three Step Model
(9) Google Scholar: Barbara C. Medley, Obasi Haki Akan Creating Positive Change in Community Organizations: A Case for Rediscovering Lewin
InforẎoou 